快手自2021年上市后迎来了最大的一次组织架构和管理层调整。这一调整，直接关系到快手众多业务线未来走向，而背后隐藏的竞争与业务矛盾情况等，值得深究。
调整后的汇报链
此次主站调整完成后，多达17位管理者直接向主站负责人于越汇报。这个调整让决策者更靠近业务线，能增加信息透明度。在实际工作场景下，信息传递层级减少，沟通成本就会降低，决策速度有望更快。以往可能存在信息在层层上报过程中被过滤或者延误的情况，现在能更加高效。
在这个体系里，业务线的实际需求可以更快地反馈给决策者，决策者的指示也能及时下达。例如遇到某个业务板块的突发情况，能够迅速进行调整和决策。
部门迁移目的
有快手人士分析某部门放在主站下的意义，是先发展相关行业的短视频与直播内容后再变现。在当前短视频竞争激烈的环境下，快手希望抢占更多内容领域。比如在美食或者旅游板块，先做出优质内容吸引流量，再想办法将流量变现。
这一做法比先盲目变现更有利于长期发展。像其他一些失败的短视频案例，一开始就过度追求变现，忽视了内容，最后流量流失，变现也变得艰难。
快手抖音对比
快手和抖音在汽车行业广告收入差距明显，抖音有着比快手多两倍的日活用户，其汽车行业收入却是快手的5倍以上。在广告市场方面，快手的“内循环”和“外循环”模式是其运作特色。2020年快手确定“大搞内循环”战略，马宏斌也曾提出内循环将成广告业务支柱。
现实中，一些广告主会优先选择抖音，因为抖音广告产品效率更高。根据Questmobile数据，2023年上半年，两家短视频平台高频用户约20%重合。快手剩余80%独占高频用户很多是低线城镇人群，消费力弱导致不为广告主优先关注。
内循环部门迁移
快手“内循环中小客户中心”从商业化事业部移向电商事业部。这将加强部门协同，缓解内循环广告和电商业务矛盾。从具体业务来看，之前两者目标存在冲突，商业化想广告流水高，电商想商家少花钱多卖货。
例如在推广一款低线城镇适用的低价商品时，广告投入和产出对两个部门有着不同的考量。这次迁移有助于让两者利益达到新的平衡。
商家订单支付率
2022年快手电商订单支付比例从48%降到45%，体现出从商家打广告到用户付款路径不通畅的问题。在商家入驻方面，如果这个问题不解决，会让部分商家对平台失去信心。
商家看到低支付比例，可能会减少广告投入或者不再选择快手这个平台，这对快手的广告和电商业务都是挑战。
人员换岗背后
此次包括刘逍、胡嫣等一批年轻中层在多业务条线换岗。快手对“下沉”标签的态度转变。以前介意，现在却开始重视低线城镇人群的价值。一位行业人士认为这既体现危机感也体现安全感。从危机感来说，面对抖音竞争需要变革，而从安全感来说，是相信自己的调整会促使公司向好发展。
那么你认为快手此次的一系列调整能否让它在短视频竞争中占据更有利地位？希望大家点赞分享并在评论区留言分享你的观点。
