1月10日快手商业化及电商事业部的架构调整，这是2025年快手的首次大动作，有着诸多值得探究之处，是快手发展的又一关键转折，这必然会影响其与抖音、腾讯在广告业务的竞争格局等多方面。
架构调整的板块变动
快手商业化从原来8个业务中心统合成5个，行业布局更清晰。这一整合优化了内部资源的分配，减少了业务中心繁杂导致的资源分散。例如原8个中心可能在客户对接、项目执行等方面会出现交叉管理浪费精力，如今5个中心可以让各部门更专注于主要业务方向，提高业务效率。从人员职能角度看，不同人员在新的5个中心里职责变得更明确，让员工了解到自己所属的具体业务，从而更有针对性地开展工作。
这种架构调整也是为了更好地适应市场。如今互联网广告市场竞争激烈，架构变革有利于快手商业化在竞争中更迅速地做出战略决策，就像之前的结构可能在处理新市场拓展或者应对对手策略时流程繁琐，现在则可减少这种不必要的环节。
人员任用背后的逻辑
张秦勤担任内容消费业务中心负责人，他丰富的从业经历引人注目。从2018年加入腾讯，2021年进入快手，在多个部门任职。这体现出快手在人员任用方面重视行业经验的积累。像他这样在腾讯有过高级产品经理经历的人，可能会带来腾讯先进的管理理念和产品运营模式。而有多位腾讯背景的负责人在快手任职，在知识融合的同时，也可能加速快手与腾讯广告业务在某些方面的趋同性。这种人员任用一方面为快手带来新的活力，另一方面也可能存在一些潜在的挑战，比如怎样平衡原有的快手文化和新引入的腾讯元素。
与抖音广告业务的对标战略
快手广告销售线积极向抖音看齐，在业务布局上几乎复刻了抖音广告。这是一种竞争策略，因为抖音广告已经取得了很好的市场成绩。例如抖音的销售体系分多个板块，大众消费、内容消费等，快手这样做有利于吸取抖音的经验。然而过于追随可能会失去自身的特色。在实践中可能出现原本快手独有的一些广告模式或者客户群体被忽略，一味模仿有可能导致在某些有潜力的新领域被掩盖，因为抖音的模式是基于抖音的平台特点发展起来的，而快手和抖音在用户群体、内容形式等方面存在不同。
视频号带来的竞争压力
视频号来势汹汹，尤其在服饰、本土美妆等行业吸引了众多广告主。在互联网行业紧缩的当下，广告市场这块大蛋糕竞争愈发激烈。对于快手来说，这是一个不小的外部压力。从广告主预算分配看，视频号分割了市场份额。以某本土美妆品牌为例，之前可能大部分广告预算投入在快手上，现在加大了对视频号的投入，这使得快手要重新规划营销策略。一方面要稳住原有心跳珠，另一方面要想办法吸引更多新的广告主。
快速增长中的内部调整动机
快手商业化业务连续6个季度20%以上的同比增速，王剑伟在其中发挥着重要作用。在这样增长的形势下依然进行调整，这和商业化团队调整与广告业绩增长的正相关有关。就像一支常胜的军队也需要不断调整作战布局。而对比腾讯、抖音，其销售业务管理层调整时核心高管稳定，快手这种调整方式有其自身的发展逻辑，可能是要根据自身的发展轨迹让团队结构更合理，进一步挖掘增长潜力。
品牌业务中心取消的意义
快手取消品牌业务中心是这次调整的一大看点。此前快手想在品牌广告市场获取更多份额，但实际财报显示效果类广告主提及更多。这表明快手开始调整策略，从想要更多品牌广告预算到放弃争夺。也许是经过尝试后发现这样的定位与目前快手的能力和市场情况不太相符。比如品牌广告需要更深厚的平台形象和高端的用户群体关系维护等，而目前快手在效果类广告方面有一定优势，重新分配资源也是一种合理规划。
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